前两天王磊从阿斯利康中国区总裁提升为国际部总裁的新闻轰动医药圈，这是本土职业经理人在跨国药企做到的最高职位，而且以他的年纪在阿斯利康未来还有更进一步发展的空间，这给在外企工作的同学们大大地打了一针鸡血。十年前能够担任外企中国总经理的大陆人还只有吴晓滨、邓建民等少数几个，现在已经蔚然大观了！
据谦哥不完全搜索，目前医药行业本土职业经理人担任中国区总经理就有20多位:
注：以上信息为不完全统计
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如果再加上海外华人当外企总经理的如艾伯维中国总经理欧思朗，武田中国总经理卢安邦等和礼来中国COO周霞萍、GE医疗李庆等准中国区总经理，长期以外籍高管当总经理的跨国药企也就是赛诺菲，默沙东，BMS, 西安杨森，勃林格，礼来，GSK, 德国默克和诺和诺德这些家了。
中小跨国药企因为总部缺少资源支持，通常首选本土经理人领军，以充分授权来发挥本地智慧的优势，大型跨国药企在中国的业务规模和人员组织都非常庞大，靠的是体系驱动而不是个别领导的聪明才智，因此更在意中国总经理能力的全面性，尤其是对全球总部的人员和流程熟悉程度，通俗说就是总部对你的信任和你在总部的人脉够不够，而这些都是本土优秀人才的短板。
近三五年大型跨国药企也愿意提拔本土人才担任中国区总经理的要职，既是过去十几年人才梯队建设的成果，也是中国区对全球贡献提升的结果。其实欧美药企在日本和印度也经历了认识的人才发展过程，从早期的总部派人到本土人才领军，中国市场也不过是水到渠成而已。
不仅以后会有更多的本土人才担任中国区总经理，也会有更多人去海外市场担任总经理或者去总部当中层，或者老外来中国担任中层干部，人才本来就没有国籍地域之分。
上面名单中的自然是医药行业的人才翘楚，能干到这个职位也是眼界、能力和机遇的综合结果。大家对他（她）们的职业发展路径都很感兴趣，年轻人自然希望能复制他（她）们的成功。
谦哥有幸跟其中2/3的总经理们共事或者接触过，从他（她）们的职业路径能总结的规律至少有以下几点：
1、大多数都有海外留学、工作和轮转经验，大公司的中国区总经理基本都在总部工作过；
2 、几乎全部都负责过销售市场业务，有很耀眼的业绩；中小外企的总经理基本都在大公司担任过事业部总经理；
3、 部分有咨询公司工作经验或者当过非核心业务部门的头，能力多样化；
4 、个人能力都非常更突出，早就是大公司的高潜力人才，基本没什么职场黑马；
对有志于当外企总经理的年轻人来说，他（她）们的职场轨迹给到的提示就是首先尽量有高起点:
这些标准是不是看得你头晕目眩？跨国药企尤其是大药企在人才选拔上历来非常严谨，中国市场日益重要，总经理人选的标准也当然是优中选优。现在大城市想上个好点的小学都要从怀孕就开始规划国籍、课程和学区房，当总经理这么大的事岂能不早早规划？
他山之石可以攻玉。本土职业经理人如何逆袭成为跨国药企中国区总裁？
1、吴晓滨：在挑战中从容
挑战、沟通、从容，是了解辉瑞中国区总裁吴晓滨给出的关键词。
吴晓滨的故事同样从成为医药代表开始，变得不寻常。30岁时，吴晓滨收到哈佛大学博士后的邀请，先前，吴已经在德国获得药理学博士学位。去美国读博士后、回德国当教授，铺在他面前的是一条稳妥的“科学家”之路，然而，吴晓滨放下一切，从零开始，在拜耳成为一名普普通通的医药代表。
10多年时间里，他从一名普通的医药代表做到拜耳中国总经理，在他的带领下，拜耳在华业务增长近4倍，而他离开拜耳的理由同样“任性”到让人惊叹：拜耳的体系太完善了，在这里已经很难遇到挑战。
接手惠氏是在2004年，这家在国内以奶粉闻名的企业与拜耳的业务交叉极少。“融合不同的文化”是吴晓滨接下来的主要工作重点，他的沟通能力和稳妥的性格在这里得到极好的体现——5年时间让惠氏中国脱胎换骨，年平均增长力超过40%。辉瑞与惠氏这一起超级并购案发生以后，吴晓滨在沸沸扬扬的猜测中成为中国区总经理，整合两家巨无霸公司使新框架平稳运行也只用了2个月时间，未雨绸缪、力挽狂澜，吴晓滨都做得很从容。
过硬的专业背景，游刃有余的与人沟通，这或许是吴最初从1500名医药代表中脱颖而出的原因，而“识人善用”则使他成为一个卓越领导人：“我从来不觉得自己有么多成功，我认为CEO就是要发挥每个员工各自的潜力和强项，让你的同事都能独挡一面。”
2、邓建民：中国医药代表第一人
1990年，28岁的邓建民加入西安杨森，彼时，中国医药市场刚刚起步，外资医药公司入驻中国市场，带来许多新鲜血液，邓建民成为了当时唯一的一个医药代表。
邓建民的制药行业职业发展之路可谓从此时开始。此前，从医学院毕业的他在浙江医科大学执教5年，而从医药代表、地区经理、大区经理、副总裁助理，到西安杨森销售副总监，邓建民同样用了5年时间。然后，邓跳槽到诺华制药。
11年后，也就是2006年，邓建民执掌诺华中国，突破跨国制药企业在华职业天花板，又创造一个“第一”——大型跨国制药公司本土CEO第一人。
三年CEO岁月，邓建民实现了最初接手时的目标：将诺华制药中国打造成中国制药行业的标杆企业。他“厚积薄发”的发展战略得到诺华全球总部的认可，被作为教学案例写入哈佛商学院管理课程；他使诺华制药中国营业规模翻番，成为在华业务增长最快的跨国制药公司；他致力于在多个领域新药研发，仅2009年诺华制药就有6款新药上市，诺华与中国专家共同研制的第一个获中国专利的中国传统药物复方蒿甲醚被众多国家和国际组织指定为一线抗疟用药。
业绩出众的邓建民被提升至诺华（美国）制药副总裁，然而，中国仍旧是他的战场。在美2年后，也就是2011年，邓回国，选择了美国BD公司，出任全球副总裁、大中华区总经理。2011年以来，BD中国已连续多年以20%的速度增长，他的目标，也在“在华建立本土化的跨国制药公司”基础上重新定义：将BD中国变成全球业务增长的引擎。
3、王磊：迎接挑战
4月28日，阿斯利康中国区老大王磊再度升职，其职位由原“阿斯利康全球执行副总裁，亚太区和中国总裁”更新为“阿斯利康全球副总裁，国际业务和中国总裁”，其开始负责阿斯利康亚太、中东、俄罗斯、非洲、中南美洲等新兴市场和地区。这离上一次王磊公布升职消息仅仅过去四个月，其再次刷新本土经理人在跨国药企管理体系中的最高职位记录。
王磊的职业历程堪称励志和传奇。其并非从一开始就从事医药行业，他的第一份工作是涉外导游，在做了3年之后，当别人都在惦记着如何带更多的团，提更多的成的时候，王磊却说他看到的是这个行业的衰败迹象。于是，他更换职业跑道，以非常之跨度，转向了医药领域，并取得了罗氏中国区总经理助理的职位。
王磊从导游转向制药，跨度很大，但王磊用“会”、“我能”一路大杀而落。当面试官问他会不会用电脑，他没有犹豫地回答“会”，其实他根本没有摸过电脑，但是他可以在面试后不眠不休地学习。当总裁让他设计罗氏中国的奖金制度时，没有任何HR背景的王磊说：“我能”；当总裁让他负责经销商的应收账款，没有任何财务商务背景的王磊还说：“我能”。
他虽然是医药的门外汉，但是他有挑战的雄心，在罗氏16年，从总经理助理做起，操盘过出了肿瘤事业部之外的几乎所有罗氏产品的市场部门，还曾在瑞士总部负责过两年肝炎市场全球策略的制定执行。2013年，罗氏总部有意将王磊调往其他国家，但彼时的王磊想要更大的挑战，“给我大一点的市场，其实我能做得更好。”
此时，阿斯利康正好向王磊抛来了橄榄枝，最终选择了占到阿斯利康产品一半以上的消呼麻事业部，彼时该业务在中国增长乏力，王磊选择该部门是因为“有干头”。在该事业部的两年让其声名鹊起，第一年，他通过建立雾化室的方式，迅速使阿斯利康中国呼吸领域的产品下沉到县市级，从而打开了更广阔的市场大门。凭借此项市场企划项目，一举夺得阿斯利康国际区大奖。第二年，凭借这个项目的扩大版，又一举夺得阿斯利康全球总裁奖。
一战成名后，在2014年12月，其成为了中国区总裁。之后的三年时间，王磊让阿斯利康中国成为在华MNC中的第二大外资药企。2016年上半年，阿斯利康在华销售额达到90.1亿元人民币，排在所有跨国药企在华销售榜的第二位，直追95.7亿元的辉瑞，也拉开了与第三名拜耳73.5亿元的距离。
4、周虹：天道酬勤
两年前，周虹离开了奋斗和服务17年之久的德国拜耳加入罗氏，担任罗氏制药中国总经理。据其接受公开采访时表示，天性对挑战有着渴望，罗氏产品线的诱人魅力和在肿瘤领域的领导地位，以及罗氏价值观的认同让她选择了这个职位。
周虹出生于中国，十二岁旅居德国，从不谙世事的小女生，到叱咤风云的外企高管，周虹一步步在德国强手如云的职场中打拼出自己的一番天地。她的成功是一步一个脚印走出来的，是一件件小事积累出来的，好学、勤奋、认真、务实才是让她脱颖而出，始终行使在成功快车道的秘笈。
笔记本是周虹的随身之物，无论参加内外部会议，走哪儿带哪儿;学术论坛周虹更是认真，听国内外一流的学术专家讲课她说机会难得。她就像一块海绵，时刻准备着吸收营养丰富自己，所谓举一反三触类旁通，所以无论哪个产品线、哪个职能领域，她都能做到快速上手，准确判断。
拜访各地办事处是她最喜欢做的事情，她会认真倾听一线员工的声音，记住他们的名字，及时地跟进和反馈;她把握大局，统领方向，也会关注细节，工作流程在她的推动下不断优化，减免不必要的环节。在她看来，政策的出台仅仅是第一步，而配套的宣传培训、推动执行、跟进反馈更为重要，只有让政策通过实践的检验，才算是真正的落地。
“你一直期望做的事情，会变成你的使命，到那时，整个宇宙会合力助你完成你的使命。”周虹最爱的一本书《牧羊少年奇幻之旅》，曾给过周虹无数次的力量和勇气。有了梦想的支撑，所有一切付出都是值得，再忙再累，周虹始终微笑依旧，激情不减，她的乐观和正能量，也时刻感染她周围的人。
5、包幼甫：知彼
2001年，包幼甫加入当时还没有与第一制药合并的三共株式会社10个月后便被派往中国，负责三共在中国市场的销售推广。而此前，包在议价日本中小制药企业工作，主要负责该企业海外市场，其个人创造的销售曾占到该中小制药公司销售额的40%，正是由于在小公司锻炼出来的面面俱到的能力，使得其在三共颇为引人关注。
包幼甫能够走到现今的第一三共中国总经理，按照包的话说：“我能够清楚地了解到日本人和日本文化力的大肠杆菌。”据了解，其早年在日本留学期间，还帮助过他的日本友人成功赢得了参议员的竞选。而另一面，包又是一个“社会活动家”，在其赴日留学前，在上世纪80年代，他曾在上海发起组织了一个青年医学会，后来他有发起成立上海市青年生命科学会，组织大家一起讨论生命科学的理论问题。
而对于第一三共中国总经理这个角色，他在第一三共（北京）、第一三共（上海）两家公司独立运营时执掌第一三共，之所以派他到中国进行该事务，是因为其能够他能够深刻理解中国文化与日本文化的融合，其到任后的主要任务就是整合两家公司，其对于两家公司的整合是基于整合后的公司应该更像跨国企业，而非一家日本企业。
6、张颖：有思路
4月1日，诺华中国区迎来了新任总裁，她叫张颖，是一位本土成长起来的女干将。
张颖是2011年3月加入诺华制药的，其在诺华的第一个职位是上海公司总经理，而其主要功业是从2012年6月组建特药事业部开始的，将眼科-维速达尔，糖尿病-唐力，移植-新山地明，感染-素比伏等四个特药集中管理，而特药事业部则是诺华在华药品销售的核心部门。之后，诺华全球战略进行调整，中国区也作出相应转变，诺华原肝病骨松事业部变更为新成立的肝病与免疫事业部，爱尔康制药业务部门和诺华眼科业务整合，原特药事业部更名为眼科、中枢神经和呼吸事业部。
她担任中国区总裁的铺垫阶段是发生在2015年，在该年8月份，其被调任欧洲担任波兰总裁和制药业务负责人，这种做法按照中国人的理念被称之为“镀金”，而按照外企的说法，这是历练，找一个相当的岗位对其进行考核、锻炼。经过一年多的掌舵波兰业务之后，顺理成章再度回到中国，接任总裁。
诺华之所以将中国区总裁一职交给女将张颖，也是想换一种新思路。据说张颖的作风，“火爆干练，很西方化”。诺华对她的期待是能给诺华中国带来新的气象和改变，比如稳定组织架构和带入新产品。
7、赵萍：丰富经验
艾尔建中国区总裁赵萍是一位在跨国药企辗转较多的职业经理人。其1991年从上海同济大学毕业后，在妇产科的临床工作了两年多后，加入了当时被外界认为十分高大上的外企，她的第一个东家是BMS，由此开启了她在医药行业的职业生涯。之后，她一步步上升，从礼来中国肿瘤业务副总裁到百特日本、中国和北亚地区生物医药业务商业运营总监。2012年，在加入艾尔建中国之前，她已经是美国健赞中国公司的总经理。
作为中国最早开始活跃在医药行业的本土职业经理人之一，在过去连续20年的医药市场的运营和管理中，见证了中国医药市场的蓬勃发展，凭借对中国市场和文化的深刻了解，从而对中国的医药市场有深入的研究和认识，并累积了丰富的业务管理和战略规划的实战经验和成功案例。
